所謂戰略協同，是以這樣一種理念為基礎的：1＋1＝3，即集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。但是達到這樣的協同增值目的，對集團來說并不是必然的。換句話說，集團的戰略協同是不容易實現的。

    通常，單體公司的戰略規劃過程比較簡單：在戰略分析上，行業一般比較單一，對行業的理解由于專注而更深刻，同時對自身運營體系的理解也相對全面深入；在戰略設計上，無須面對業務組合的抉擇難題；在戰略執行上，不必苦惱多種業務的綜合管理，也不必因為對子公司的集分權平衡度而頭痛，戰略措施推行起來障礙較少。當然，設立不同產品事業部的單體公司的戰略會復雜一些，但由于事業部畢竟不是法人，對事業部的控制比對子公司的控制要來得容易，因此其戰略規劃還是相對簡單一些。

    集團的戰略規劃就要復雜不少。從集團的愿景和目標出發，制定集團的發展戰略，然后據以制定業務（組合）戰略，最后制定業務競爭戰略，同時還有職能戰略。在戰略設計階段，總部戰略班子（戰略委員會、戰略部門）要對各子公司戰略部門做大量的溝通和指導，集團決策層也要與子公司決策層反復討論達到共識。在戰略執行階段，集團需要保持對子公司的有效監控，確保用來實施戰略的經營計劃被有效地執行了。這其中的關鍵是，每個子公司的戰略都不是完全基于其自身的需要來設計，而是由集團站在全局的角度來確定，這種角度就是協同，這種戰略設計的出發點就是戰略協同。

    有一種集團，本身是由創業企業演化而來，也就是說，成立集團后，創業企業作為核心業務還沒有被剝離出來成為子公司，而是作為集團本體，所以集團人員不但要承擔對其他子公司的宏觀管理工作，還要同時承擔核心業務的經營工作，因此集團總部會比較龐大，對人員的素質要求會更高。這樣的結構，即使在戰略設計上沒出現明顯的傾向性偏差（向核心業務傾注過多的關注而忽視其他子公司業務），在戰略執行上一定會出現整體步調的不協調，戰略協同作用很難實現。還有另一種集團，即投資控股集團，這種集團的總部，是投資中心，完全是管理總部，沒有具體業務的經營功能。下文都是指這種集團。

    在現實中，許多集團的戰略突出表現出以下一些問題：集團戰略模糊或沒有及時更新、集團的戰略不被子公司所認同、集團的戰略沒有被子公司有效執行、集團戰略的協同作用沒有體現出來等。

    戰略模糊，可以重新進行戰略思考（內外部分析、設定愿景和目標）來理清；戰略不被認同，說明子公司對自身行業有不同的認識，需要總部的進一步溝通；戰略沒有被有效執行，一方面是總部的支持和監控不夠，另一方面是子公司的營運能力不足；而要使集團戰略的協同作用發揮出來則要復雜得多。

    集團需要強大的戰略功能，不但要考慮整個集團的發展規劃，考慮業務的進入或退出、擴大或收縮，還要指導和審核子公司制定業務競爭戰略。子公司多是承擔戰略執行者的角色，按照上下溝通一致的經營計劃去逐步實現戰略目標。每個子公司執行戰略都是要有資源支持的，而集團的資源畢竟有限，不能保證充分滿足各子公司自身的需求，因此集團必須從自身價值最大化的角度出發，決定業務發展輕重緩急的節奏，使集團的運營產生協奏。

    僅僅戰略設計上的全局觀，并不能保證集團協同效應的實現，戰略實施中的職能管控才是真正有力的保障。

    所謂職能管控，就是母公司在經營計劃、預算、資金、審計、人力資源、信息甚至研發、營銷、采購等重要職能上對母子公司雙方設定活動范圍和游戲規則，也就是確定母子公司的職能系統權限劃分，這種權限劃分的界面就體現了母公司對子公司管控的深度和強度。這種管控的程度依據子公司的業務性質、子公司經營管理能力等諸多因素而不同。但共同點是，只有有效地進行職能管控，才能使集團戰略落到實處，實現戰略協同。

   （1）經營計劃：母公司與子公司經過來回幾次的溝通，確定子公司的經營計劃，并基于此與子公司負責人簽訂經營責任書，經營責任書上寫明了母公司最這個子公司最看重的指標及其目標值。有了經營責任書，在市場沒有發生劇烈變化時，母公司可以認為在子公司的正確執行下，母公司的意志可以被實現；

   （2）財務：主要是預算和資金兩方面。通過預算的控制，母公司可以避免某子公司不適當地占有過多資源，從而可以在集團內把資本進行價值最大化的分配。在資金的管理上有多種方式，但母公司總要確保自身有充分的資金調度權來保證整個集團系統的協調運作。至于防范子公司不適當的資金運作所引起的財務風險，母公司需要始終保持警惕。

   （3）審計：母公司事前制定的規則，一來可能不被子公司有力執行，二來可能這些規則本身也不完善。這時，審計就是發現這兩類問題的必要手段，是及時的糾偏工具。這種定期或不定期的強制性檢查對子公司的經營管理行為有很強的約束力；

   （4）人力資源：母公司對子公司施加影響有兩個途徑，一是在建章建制上通過指導、審核和監督使子公司符合母公司需要的規范，二是通過向子公司外派一些關鍵人員來傳遞和執行母公司的意志。這些人員包括股權代表、董事、監事、財務負責人等，當然，母公司會根據具體情況選派而不必全派。而且，母公司可以定期輪換這些外派人員來避免風險。

   （5）信息：通常，母公司擔心出現的風險都是源于母子公司之間信息的不透明或者不能及時透明。因此，在集團內建立通暢的信息溝通渠道就顯得尤為重要。這不僅僅是個IT管理平臺的問題，關鍵是要建立一種信息及時報告的機制，尤其是重大信息要立即報告的硬性規定。這個信息報告體系的正常運轉首先要引起子公司管理層的真正重視，對相關責任部門和責任人要有明確的對應考核指標。

   （6）具體業務：在實踐中，母公司對子公司管控的廣度和深度各有不同。除了上述的輔助職能管控外，有些母公司會對子公司的研發、采購或營銷等具體業務進行直接監控。比如，以相關技術為核心競爭力的集團通常會制定研發戰略，母公司需要確保各子公司的研發對集團是有價值的、是能夠在規定期限內完成的，而且要避免無謂的研發資源浪費。在有些集團，各子公司有大量相同或類似的物料采購，這時母公司很可能需要將這些采購統一起來以降低成本，或者通過建立比價庫的形式來統一規范各子公司的采購行為，同時在母公司設立專門的監控部門或崗位。如果與集團主營業務關聯度較大的幾個子公司業務量比重很大，母公司很可能除了通過營銷政策上進行約束外，還會設立專門的部門或崗位對子公司的關鍵銷售環節進行事前審核和事后檢查。

    存在一種擔心，說子公司的法人治理從法律上會限制母公司對子公司的管理，不過在實際操作中可以通過這樣的方式來巧妙規避法理上的約束：子公司與母公司簽訂“管理委托協議”，承諾母公司的職能管轄權。這種做法可以配合修改子公司章程來進行，畢竟，新公司法給公司章程留下了更充分的靈活空間。

    不過，管控是有兩面性的。子公司畢竟處在市場的第一線，與母公司的認識總是有差異的，而且子公司或多或少總是想實現自己的意志，這就要求母公司也保持一種學習的心態，在這場一直持續下去的博弈中不斷調整來追求管控的合適度，只有做到了這一點，集團的戰略協同才可以達到。